在《巨人》中，团队的力量是无法忽视的，在各大分会进驻《巨人》之后，这种力量的显现更是达到了一个新的层次。一个军、团或者公会，作为一个团队发展，团队成员的领导力起着至关重要的作用。那么，什么是团队成员的领导力？面对未知的将来，该怎样培养自己的领导力？
未来，谁能够负责？
对于我们的未来，谁能够负起更多的责任？
对于这个问题，最理智的回答是：我们自己。无论军、团，还是公会、国家，随着《巨人》的不断完善开发和所有玩家的成长，我们正在逐渐从一个一切都已经为我们安排好的世界，转变到一个要我们自己更多参与的世界，这个世界，我们将为了自己的未来负起更多的责任。
我们要为自己安排，要自己去安排。今后，我们要自我激励，自我动员，自我规范，自我促进，大胆变革，追求持续发展。——这就是众多玩家的希望。而这个希望能否变成现实，很大程序上取决于一个团队成员的领导能力。
在《巨人》中，领导能力与学习积极性、游戏经验有着密切的关系，在这方面，我们有现实中的经验可以借鉴。人们千百年来讨论、研究提高领导能力，这实际上是人类设计和建设未来的标志。人们自己要不要有领导力，是那些感觉受约束的人和感觉自由的人的区别，是那些认为自己的命运应该由别人来决定，和认为命运掌握在自己手中的人的区别。总之，自己要为未来负起更多的责任。
“领导”的概念
既然讲到了领导的作用、领导的贡献，我们很自然就会问：我能做什么贡献？我怎么能成为一个领导？我怎么去激励、动员、规范、促进别人，共同持续发展？
在这里，我们首先要纠正一下“领导”的概念：虽然一说起“领导”，人们就会把它和现实中的老板等同起来，但是，其实每个人都能当领导。我们讨论领导能力，其实就是讨论“领导者组成的组织”。如果说领导就是老板，那就不存在“领导者组成的组织”，因为领导仅仅是那几个高职位的人。而如果说领导及其领导能力指的是激励、动员、规范、促进别人、共同持续发展，那么组织中的每个人都有潜在的、明显的领导能力，能在他们适合的职位上，以自身所具有的能力，通过不同的方式领导别人。
不同的领导发挥不同的作用
明白了领导的涵义，我们就可以继续分析下去：领导有三种不同的类型，或者说三种不同的职位表现出来的领导能力。第一种领导是高层领导；第二种领导是基层领导；第三种领导是在组织内部的相关联系人。对于第一种领导我们都很熟悉，那我们就重点讨论一下第二种和第三种领导。
一场活动或一条策略的发起执行，往往始于基层领导，而不是高层领导。很多军团、公会的领导者经常抱怨说，组织中的成员没有真正地贯彻他们制定的策略，尽管他们有很好的想法，但得不到实施。究竟为什么？那就是基层成员没有领导力，即没有承担起责任，上层领导也没有放权给基层领导和其他普通成员。
通常，很多领导者都在忙于实施自己的策略，却从没有认真思考过这个问题。
第三种领导——社会关系网络联系者，就是组织内部的相关联系人，他们没有一个固定的职位，可以是任何人，但一般情况下他们是无形的领导，他们是靠自己的关系来领导这个网络的。在正常情况下，很多基层领导具有极大热情与能量带领本团队做一些积极的事情。
领导能力来自于苦难的洗礼
高层领导、基层领导、组织内部的相关联系人，这三种类型的领导互相依赖，只有很好地理解它们之间的相互关系，才能制定有效的领导策略。真正的领导能力产生于实践中，而且领导者总是面对着各种各样的挑战，这些挑战不是来自于别的玩家对他个人的PK挑战，而是他所带领的组织发生的变革与持续发展的挑战。不可否认，面对挑战，就必须冒着失败的风险。世界上很多文化中都有类似“失败是成功之母”这样的谚语，困难、绝望与失败才是最好的老师，失败与成功一起构成了我们生命的内涵。其实，只有经过干旱或火灾折磨的树才能长出不规则的、美丽的木纹；而一直顺利成长的树每年成长相同的量，木纹规则却并不美丽。领导能力也是如此。真正领导能力的培养是经过艰难岁月的洗礼，应对各种挑战中形成的。
挑战才是领导的关键
很多人在某一阶段会领导得很好，他们知道如何去激励和管理自己军、团或公会中的成员，但长期的激励和管理是另一回事。事实上，你可以使用恐惧来刺激别人，也可以让人对一项工作非常兴奋。但是一段时间之后，人们已经习惯了，他们需要新的挑战。所有成功的领导人都知道，挑战才是领导成长的关键。如何应对挑战、如何克服困难，比懂得如何激励别人更能体现一个领导的能力。管理学发现，很多人都知道如何激励、动员、促进别人，但相对较少的人能够战胜巨大的挑战。而这，正是学习能够带来的一个巨大机会。
成功发起变革要面对四种挑战：一是我们是否有时间；二是是否能得到帮助；三是变革对于这个团队是否有切身利害关系；四是发起变革的人的动机是否真诚。任何创新团队都会面临以上四种挑战。成功领导人与不成功领导人的区别就在于：成功领导人很好地去理解了挑战的各个方面，并能有效地应对这些挑战。
挑战，还要面对持续性的挑战，就是在发起变革取得成功后所面临的挑战。这种挑战与创新型团队带给其他人的威胁有关。一般创新型团队中的人不是很了解团队之外的人，很多创新型团队成员认为，团队之外的人如何看待自己无关紧要，因为最后的成果自然会证明一切。但具有讽刺意味的是，尽管很多基层领导不这样看，实际上组织本身就存在人的矛盾，你越成功，你就越有威胁。很多创新型人才或团队在进行创新后不久就离开了组织，原因就在于大多数成果需要经历时间的考验才能显现，而其成本却是即时而巨大的。现代质量管理之父戴明博士说：“你要衡量的事物只有3%是可衡量的。”依据这条理论看，绝大多数军团、公会的领导者和成员都将自己97%的精力都用于衡量那3%。如果你是一个热衷于创新的人，你就要尽量有效地去衡量那些可衡量的事物，同时你还要理解，大部分重要的创新不可能在短时间内得到衡量。
所以，面对挑战而伤心、失望、恐惧，都是人们面对困难时的自然反应。但在另一方面，你可以与它们一起舞蹈。世界上所有的生物只要存在，就在不断地变革。一个有能力的领导既培养变革的动力，也培养创新的动力。当你开始理解种种不同的挑战，以及变革的重要性时，你就拥有了所有级别、所有类型的领导所具有的素质，你的团队离登上“巨人的肩膀”也就不远了。
